Glosario del hotelero

Porque la facturación muestra solo un lado. Las comisiones de los canales, las nóminas, la energía y el coste del desayuno crecen con las ventas, y si nadie los mira por noche vendida, se comen el margen en silencio. Muchas veces la respuesta no está en los ingresos, sino en los gastos.

El estándar internacional para organizar la cuenta de resultados de un hotel (Uniform System of Accounts for the Lodging Industry). Divide los gastos en gastos de los departamentos, como habitaciones y restauración, gastos no distribuidos, como administración, marketing, energía y mantenimiento, y gastos fijos de la propiedad. Así comparas tu hotel consigo mismo cada mes, y con otros hoteles en el mismo idioma.

La contabilidad ordena los gastos por cuenta contable, para los impuestos. Tú necesitas verlos por departamento y por noche vendida: cuánto cuesta el desayuno por huésped, cuánto la lavandería por habitación. Por eso llevamos cada asiento contable a la línea correcta de USALI. Se configura una vez y después se actualiza cada mes.

El GOP (beneficio operativo bruto) es lo que queda de los ingresos después de restar los gastos de los departamentos y los gastos operativos no distribuidos, antes de alquileres, seguros e impuestos. El GOPPAR es el GOP dividido entre las habitaciones disponibles. Si el RevPAR muestra lo bien que vendes, el GOPPAR muestra cuánto te queda.

Los gastos del departamento de habitaciones divididos entre las noches vendidas: nóminas de pisos, lavandería, productos de limpieza, amenities, comisiones. Es la forma más sencilla de ver si una habitación te cuesta más que el año pasado, por mucho que se haya llenado el hotel.

Los variables siguen a las noches vendidas o a los ingresos: comisiones de canales y tarjetas, lavandería, amenities, coste del desayuno. Los fijos los pagas igual: alquiler, seguros, gestoría, buena parte de las nóminas. La diferencia te dice cuánto cuesta una noche vendida más, y por tanto hasta dónde puede bajar una tarifa sin perder dinero.

En USALI se registran como gasto del departamento de habitaciones, junto con las comisiones de las tarjetas. Las registres como las registres, la pregunta es la misma: cuánto te deja cada reserva, por canal. Por eso las medimos por canal y no en total.

Con inductores de coste, no con importes puestos a ojo. Cada gasto se vincula a lo que lo provoca: la lavandería a las noches vendidas, el desayuno a los huéspedes, las comisiones a los ingresos de cada canal. Cuando cambia la previsión de ocupación, cambia el presupuesto, y cada mes ves juntos el real, el presupuesto y el año anterior.

Son uno de los mayores gastos de cualquier hotel, así que no las miramos solo como importe. Las miramos por departamento y por noche vendida, mes a mes. Así se ve si la plantilla sigue a la ocupación, sobre todo al principio y al final de la temporada, cuando hay menos habitaciones pero los mismos turnos.

Es lo que pagaría hoy un comprador por el hotel como inversión. Los inversores lo calculan sobre todo a partir del beneficio operativo que deja cada año, dividido entre la rentabilidad que exigen (cap rate). Por eso cada euro de beneficio que ganas de forma permanente, por ingresos o por gastos, multiplica el valor.

Un ejemplo con números redondos: un hotel con un beneficio operativo neto de 1 M€ al año, en un mercado que exige un 8% de rentabilidad, vale unos 12,5 M€. Si reduces los gastos de forma permanente en 50.000 € al año, el valor sube unos 625.000 €.

El EBITDA es el beneficio antes de intereses, impuestos, depreciaciones y amortizaciones: lo que gana la operación del hotel. Mejorarlo no es solo «vender más». Es un trabajo constante sobre tres cosas a la vez: lo que deja cada reserva después de comisiones, lo que cuesta cada noche vendida y cuánto gasto fijo arrastras cuando el hotel está medio vacío.

Un ejemplo: un hotel que factura 4 M€ pasa el 5% de sus reservas de las OTA al directo, con una comisión del 18%. Ahorra unos 36.000 € al año sin vender ni una noche más.

Es la revisión detallada que hace un inversor institucional, un fondo, una SOCIMI o un banco, antes de comprar o financiar un hotel. Comprueba si el beneficio declarado es real y repetible (quality of earnings), el mercado y la competencia, la operación y el personal, el estado del edificio y las licencias. Cuanto más limpios y documentados estén tus números, antes se cierra la operación y menor es el descuento.

Un ejemplo: un hotel declara un EBITDA de 1,2 M€. En la revisión aparece una indemnización extraordinaria del seguro de 150.000 € y un error en una fórmula de Excel que mostraba los gastos más bajos. El EBITDA «normalizado» baja de 1 M€, y el precio baja con él.

No es un término establecido en el sector, como el ADR o el RevPAR. Quienes lo usan suelen referirse a la estructura completa con la que un hotel obtiene rendimiento de cada habitación: tipos de habitación, tarifas por canal, estancias mínimas, políticas de cancelación y paquetes. En pocas palabras, las reglas que deciden quién se queda con qué habitación, cuándo y a qué precio.

Un ejemplo: con una estancia mínima de 3 noches en agosto quedan huecos de 1 o 2 noches entre reservas. Una regla que acepta estancias de 2 noches solo cuando llenan uno de esos huecos vende noches que se quedarían vacías, sin bajar la tarifa.

La tarifa media a la que vendiste cada habitación por noche: ingresos de habitaciones divididos entre las noches vendidas. Por sí solo no dice si vas bien: un ADR alto con habitaciones vacías puede dejarte menos que uno más bajo con el hotel lleno.

Los ingresos de habitaciones divididos entre todas las habitaciones disponibles, vendidas o no. Equivale al ADR por la ocupación, así que muestra a la vez precio y llenado. Un hotel lleno a una tarifa baja puede tener un RevPAR menor que uno menos lleno que vendió bien.

Todas las reservas que ya tienes para fechas futuras, a día de hoy. La pregunta útil es cómo se comparan con las que tenías el mismo día del año pasado para el mismo periodo. Varios sistemas de reservas y channel managers, como WebHotelier, traen esta comparación hecha.

La velocidad a la que se llena un periodo futuro. Si para junio tienes hoy menos noches que el año pasado el mismo día, vas por detrás, y lo ves semanas antes de que llegue junio. De aquí parte cada previsión que hacemos.

Cuántas reservas nuevas entraron para una fecha en un intervalo, por ejemplo los últimos 7 días. Cuando el pick-up de una semana se para mientras el año pasado subía en la misma época, es momento de decidir sobre la tarifa o una oferta.

Cuántos días antes de la llegada se hace la reserva. Suele variar según el mercado emisor y el canal. Cuando la conoces, sabes hasta cuándo puedes cambiar una tarifa.

En algunos sistemas, como WebHotelier, muestra cuántos días antes del final de cada mes se había reservado un porcentaje de sus noches, por ejemplo el 70%. Cuanto más baja ese número, más tarde reservan los huéspedes, y más importa mirar el ritmo cada semana.

El porcentaje de visitas al motor de reservas de tu web que terminan en reserva. Si muchos buscan y pocos reservan, la demanda está ahí; algo más frena al huésped, como la tarifa, la disponibilidad o la propia página.

Comparamos las reservas que tienes hoy con el ritmo que tuviste en años anteriores para el mismo periodo, y añadimos la estacionalidad y los eventos locales. El resultado es una estimación para cada semana de los próximos meses, que se corrige a medida que entran reservas nuevas.

Sí, y antes que las reservas. Las fechas que buscan los huéspedes en tu web, aunque no reserven, muestran dónde viene la demanda. WebHotelier, por ejemplo, las muestra por fecha de llegada.

Al menos dos años completos de reservas, para que se vea la estacionalidad. No necesitas software nuevo: basta con una exportación de tu sistema de reservas.

Sí. Si un periodo se llena rápido pero con muchas cancelaciones, la imagen que ves hoy es mejor que la que llegará. Por eso medimos la tasa de cancelación por canal y la descontamos de la previsión.

Las reservas en cartera para las próximas 4 a 12 semanas frente al año pasado, y el pick-up de los últimos 7 días. Junto a ellos, el ADR y las cancelaciones por canal. Con quince minutos el lunes basta, siempre que los números estén listos en un solo sitio.

Por lo que te dejan, no por lo que venden. Resta a cada reserva la comisión del canal y mira juntos su ADR y sus cancelaciones. El canal con más reservas no siempre es el que más te deja.

Las estancias gratuitas, los intercambios y las reservas internas entran en el sistema a tarifa cero. Si se quedan en los cálculos, bajan el ADR y un buen periodo parece peor de lo que fue. WebHotelier, por ejemplo, permite excluirlas de sus informes.

Para lo que ya está reservado, muchas veces sí, y son buenos. Pero no ven las comisiones, los gastos ni la contabilidad, así que no te dicen cuánto te queda. Y muestran lo que pasó, no lo que viene. Por eso reunimos los datos en una sola base antes de construir la previsión.